2010, ISBN: 9783648003336

Schäffer-Poeschel, 2006. 2006. Softcover. 23,6 x 17 x 2,2 cm. Kompetenzen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen. Wer die Kompetenzen seiner Mitarbeiter optimal managt, ist angesichts … Mehr…

Schäffer-Poeschel, 2006. 2006. Softcover. 23,6 x 17 x 2,2 cm. Kompetenzen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen. Wer die Kompetenzen seiner Mitarbeiter optimal managt, ist angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Großwetterlage gut gewappnet. Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Kompetenzmanagement-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Beispiele aus verschiedenen Unternehmen zeigen, wie systematisches Kompetenzmanagement funktioniert. Über den Autor: Prof. Dr. Ekkehart Frieling, Institut für Arbeitswissenschaft, Universität Kassel Dr. Sven Grote und Dr. Simone Kauffeld sind wissenschaftliche Mitarbeiter am genannten Institut Das Buch ist besonders interessant für Personalentwickler, die sich über neue Forschungsergebnisse und ihre praktische Umsetzung interessieren. Den beteiligten Autoren ist es gelungen, einen differenzierten Strauß von praktikablen Lösungen aufzuzeigen und gleichzeitig die Verknüpfung zur Theorie zu liefern." (business-wissen.de) "Mit diesem Werk steht ein anregender Fundus an Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen, Betriebsgrößen und Anlässen zur Verfügung. Es liefert überzeugende Beweise, dass auch für mittelständische Betriebe ein systematisches Kompetenzmanagement kein Buch mit sieben Siegeln sein wird." (RASCHE Nachrichten) "Wer die Einführung oder Änderung eines Systems zum Kompetenzmanagement plant, findet hier vielfältige Anregungen und praktische Hilfen." (Training aktuell) "Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Management-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Lesenswert ist das Buch also nicht nur für Personaler." (Hessische Wirtschaft) Kompetenzen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen. Wer die Kompetenzen seiner Mitarbeiter optimal managt, ist angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Großwetterlage gut gewappnet. Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Kompetenzmanagement-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Beispiele aus verschiedenen Unternehmen zeigen, wie systematisches Kompetenzmanagement funktioniert. Kompetenzmanagement: Grundlagen und Praxisbeispiele von Prof. Dr. Sven Grote, Fachbereich Wirtschaftspsychologie der Fachhochschule für angewandtes Management GmbH Erding, Prof. Dr. Simone Kauffeld, Institut für Psychologie, TU Braunschweig, Prof. Dr. Ekkehart Frieling Institut für Arbeitswissenschaft Universität Kassel Kompetenzmodelle Personalentwicklung Personalführung Personalpolitik Personalwesen Wirtschaft Betriebswirtschaft Kompetenz Kompetenzmanagement-Systeme Kompetenzmodelle Personalentwicklung Personalführung Personalpolitik Personalwesen Wirtschaft Betriebswirtschaft Kompetenz Kompetenzmanagement-Systeme Kompetenzen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen. Wer die Kompetenzen seiner Mitarbeiter optimal managt, ist angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Großwetterlage gut gewappnet. Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Kompetenzmanagement-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Beispiele aus verschiedenen Unternehmen zeigen, wie systematisches Kompetenzmanagement funktioniert. Über den Autor: Prof. Dr. Ekkehart Frieling, Institut für Arbeitswissenschaft, Universität Kassel Dr. Sven Grote und Dr. Simone Kauffeld sind wissenschaftliche Mitarbeiter am genannten Institut Das Buch ist besonders interessant für Personalentwickler, die sich über neue Forschungsergebnisse und ihre praktische Umsetzung interessieren. Den beteiligten Autoren ist es gelungen, einen differenzierten Strauß von praktikablen Lösungen aufzuzeigen und gleichzeitig die Verknüpfung zur Theorie zu liefern." (business-wissen.de) "Mit diesem Werk steht ein anregender Fundus an Erfahrungen aus unterschiedlichen Branchen, Betriebsgrößen und Anlässen zur Verfügung. Es liefert überzeugende Beweise, dass auch für mittelständische Betriebe ein systematisches Kompetenzmanagement kein Buch mit sieben Siegeln sein wird." (RASCHE Nachrichten) "Wer die Einführung oder Änderung eines Systems zum Kompetenzmanagement plant, findet hier vielfältige Anregungen und praktische Hilfen." (Training aktuell) "Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Management-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Lesenswert ist das Buch also nicht nur für Personaler." (Hessische Wirtschaft) Kompetenzen als strategischen Erfolgsfaktor erkennen. Wer die Kompetenzen seiner Mitarbeiter optimal managt, ist angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Großwetterlage gut gewappnet. Das Handbuch stellt betriebliche Kompetenzmodelle, Kompetenzmanagement-Systeme und speziell konzipierte IT-Tools vor. Beispiele aus verschiedenen Unternehmen zeigen, wie systematisches Kompetenzmanagement funktioniert. Kompetenzmanagement: Grundlagen und Praxisbeispiele von Prof. Dr. Sven Grote, Fachbereich Wirtschaftspsychologie der Fachhochschule für angewandtes Management GmbH Erding, Prof. Dr. Simone Kauffeld, Institut für Psychologie, TU Braunschweig, Prof. Dr. Ekkehart Frieling Institut für Arbeitswissenschaft Universität Kassel Kompetenzmodelle Personalentwicklung Personalführung Personalpolitik Personalwesen Wirtschaft Betriebswirtschaft Kompetenz Kompetenzmanagement-Systeme Kompetenzmodelle Personalentwicklung Personalführung Personalpolitik Personalwesen Wirtschaft Betriebswirtschaft Kompetenz Kompetenzmanagement-Systeme, Schäffer-Poeschel, 2006, 0, Haufe Mediengruppe, 9. Auflage 2010. 9. Auflage 2010. Softcover. 20,6 x 14,8 x 2 cm. Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen VORWORT1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRÄCHE FÜHREN2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führenGesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik) 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Delegationsgespräch 3.14 Vorstellungsgespräch 3.15 Mitarbeiterbesprechung 3.16 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 RECHTLICHE ASPEKT 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNISSTICHWORTVERZEICHNISALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGEÜ bersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den GesprächspartnerFormular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle FälleGesprächsprotokollInhalt und Gliederung eines FördergesprächsJahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und AnerkennungRegeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum KritikgesprächLeitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch Abgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein DelegationsgesprächLeitfaden für ein Vorstellungsgespräch Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: ZielvereinbarungenFormular: Zielerreichung / Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 "FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-648-00333-X / 364800333X ISBN-13 978-3-648-00333-6 / 9783648003336 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrges, Haufe Mediengruppe, 9. Auflage 2010, 0<

2010, ISBN: 9783648003336

Haufe Mediengruppe, 9. Auflage 2010. 9. Auflage 2010. Softcover. 20,6 x 14,8 x 2 cm. Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule… Mehr…

Haufe Mediengruppe, 9. Auflage 2010. 9. Auflage 2010. Softcover. 20,6 x 14,8 x 2 cm. Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen VORWORT1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRÄCHE FÜHREN2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führenGesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik) 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Delegationsgespräch 3.14 Vorstellungsgespräch 3.15 Mitarbeiterbesprechung 3.16 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 RECHTLICHE ASPEKT 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNISSTICHWORTVERZEICHNISALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGEÜ bersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den GesprächspartnerFormular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle FälleGesprächsprotokollInhalt und Gliederung eines FördergesprächsJahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und AnerkennungRegeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum KritikgesprächLeitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch Abgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein DelegationsgesprächLeitfaden für ein Vorstellungsgespräch Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: ZielvereinbarungenFormular: Zielerreichung / Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 "FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-648-00333-X / 364800333X ISBN-13 978-3-648-00333-6 / 9783648003336 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrges, Haufe Mediengruppe, 9. Auflage 2010, 0<

ISBN: 9783648003336

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